從戰略性人力資源管理看涉密人員管理創新

習近平總書記在黨的十九大報告中指出，實踐沒有止境，理論創新也沒有止境。涉密人員是黨和國家特殊的人力資源，直接維護國家安全和利益，具有嚴格的保密性、較高的政治標準以及特殊的管理要求。在新時代，運用戰略性人力資源管理理論，對涉密人員管理創新路徑進行研究，推動涉密人員管理創新，具有顯著的現實意義，能夠拓寬涉密人員管理研究視野，提升涉密人員管理的科學化和專業化水平。

戰略性人力資源管理的優勢

戰略性人力資源管理是人力資源管理發展的新階段和前沿理論體系。該理論注重與組織的使命、核心價值觀、愿景及戰略協調一致，且在組織戰略的指導與牽引下，協調開展人力資源戰略與規劃、職位設計與分析、勝任素質、招募甄選、職業生涯管理等一系列管理活動，激活并促使人力資源潛能聚焦于核心戰略，造就專注于目標、充滿活力的人力資源隊伍，顯著提升組織績效，從而推進組織戰略落地。較之傳統的人力資源管理，戰略性人力資源具有以下明顯優勢。

一是“頂層設計”清晰。實踐中，使命、核心價值觀、愿景和戰略一般統稱為組織的“頂層設計”。其中，使命是組織存在的根本理由，指明組織的社會貢獻及價值；核心價值觀是組織全體成員需要共同遵守的行動準則，是組織長盛不衰的根本信條；愿景是組織描繪的發展藍圖和中長期目標，是一股令人深受感召的力量；戰略則是實現和達成這些目標的關鍵途徑和優先選擇，由多個并存且互補的戰略主題組成。由于戰略性人力資源管理從明晰組織的使命、核心價值觀、愿景與戰略出發，因此“頂層設計”清晰，戰略牽引力強勁，可從“源頭上”防止管理中出現“各自為戰”和“碎片化”的弊端。

二是戰略協同一致。傳統人力資源管理經常與組織戰略脫節，形成“兩張皮”的不良現象，進而難以服務與支撐組織戰略的實施。而戰略性人力資源管理是一個完整的系統，強調與組織的使命、核心價值觀、愿景和戰略等協調一致，各項管理職能直接服務與支撐于組織戰略的實施，進而促使戰略協同一致。

三是職能協調發展。傳統人力資源管理存在職能不協調等弊病，而戰略性人力資源管理強調在組織戰略目標的指導與牽引下各項管理職能有機契合與相輔相成，因此能促使各項職能協調發展，提升管理的整體協調效應。例如，根據組織結構和編制進行職位管理，奠定人力資源管理的“基石”；再基于職位設置和勝任素質，確定人力資源數量、質量及其結構需求，據此制訂招聘計劃，并進行選拔錄用；在人員使用中，根據組織戰略目標推進績效管理，強化管理的核心職能，為人員薪酬調整、教育培訓、職務升降、交流退出等管理決策提供依據；完善激勵與權益保障機制，增強人員的工作積極性和主動性。

涉密人員管理存在的問題

為適應保密事業發展需要，我國涉密人員管理相關研究成果日益豐富，但總體上仍比較滯后，還處于經驗總結層次上，或僅偏重涉密人員管理制度研究，或只就某項常規職能進行孤立研究，鮮有基于組織頂層設計以及整合各相關職能活動的通盤考察，其前瞻性、指導性有待提升。

實踐中，黨和政府歷來高度重視涉密人員管理，出臺并實施了許多相關法律制度及政策。例如，保密法第三十五條至第三十九條專門對涉密人員的分類管理、上崗審查、出境審批、脫密期管理等作出規定；《武器裝備科研生產單位一級保密資格標準》也對涉密人員保密管理提出明確要求；2015年，中央組織部、國家保密局、公安部等八部門聯合印發了《關于進一步加強涉密人員保密管理工作的意見》，對涉密人員分類確定的原則和標準、任（聘）用審查、保密教育培訓、日常監管、脫密期管理、權益保障等，分別作出詳細具體規定。相關法律制度的實施，促使涉密人員管理走上制度化、規范化和法治化的軌道，積累了豐富的管理經驗，形成了系列重要實踐成果。

但是，具體到涉密人員科學化管理，一些涉密單位仍存在以下突出問題：第一，保密工作“頂層設計”匱乏或不健全，導致涉密人員使命感、神圣感和責任感缺失或淡化。第二，管理經驗化現象和實用主義傾向嚴重，只關注常用、易于操作以及見效快的制度，人力資源管理基礎薄弱、戰略體系不完善，導致涉密人員管理與組織的“頂層設計”脫節，各項管理職能活動相互不協調，不能形成整體合力，難以實現協同效應。例如，薪酬管理、激勵與權益保障措施不完善，致使涉密人員人心不穩，甚至“鋌而走險”。第三，不重視涉密人員的重要性和特殊性，涉密人員一定了之，很少重點關注，將之混同于一般性人員進行管理，人事部門與保密部門溝通協作不暢，導致涉密人員管理不到位。

涉密人員管理創新的主要路徑

目前，我國涉密人員管理已經實現從經驗化管理到制度化管理的跨越。制度化管理能保“底線”，而科學化管理則可創“高線”。涉密單位在依據保密法律法規“依法治密”的基礎上，還應按照現代先進的管理理論及方法“科學管密”，促使制度化管理與科學化管理相輔相成、相得益彰，形成涉密人員綜合管理體系，構筑起牢固的管理安全屏障。

一是運用戰略性人力資源管理理論，加強涉密人員管理研究，推動管理理論發展和管理實踐創新，提升管理專業化和科學化水平。從學科角度看，涉密人員是一種特殊的人力資源，其管理屬于人力資源管理范疇。因此，應著重從人力資源管理的前沿視角，運用戰略性人力資源管理理論，加強和深化對涉密人員管理理論、方法、體制機制等問題研究，揭示其內在規律，推動涉密人員管理理論發展以及工具和方法創新，提升管理的專業性、科學性和有效性。

二是明晰組織的保密工作使命、核心價值觀、愿景與戰略，促使涉密人員管理與之協同一致，強化戰略牽引力，發揮戰略合力。涉密單位應結合實際加強本單位保密工作“頂層設計”，明晰保密工作使命、核心價值觀、愿景與戰略，通過宣傳教育，將之傳導至每個人，特別是加強對涉密人員及其主管領導的宣傳教育，以發揮保密工作使命、核心價值觀、愿景與戰略的指引和激勵作用，切實增強涉密人員的使命感、神圣感和責任感。

三是補齊短板、完善體系，推動涉密人員管理各項職能協調發展，發揮管理的整體協同效應。一方面，要在鞏固和強化現有成果基礎上，加快補齊和建設缺失或薄弱的職能環節，完善涉密人員綜合管理體系，包括制定并實施涉密人員戰略規劃；推進涉密工作分析，完善涉密職位分類制度；構建涉密人員勝任素質模型；完善涉密人員任（聘）用制度；健全績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋等各環節的全程績效管理機制；實施涉密人員職業生涯管理制度；加強涉密人員薪酬管理；完善涉密人員綜合激勵系統等。另一方面，要協調推進并促使各個管理職能融合發展，以獲得良好的整體效果和協同效應。例如，根據不同崗位類別及要求，設定不同的任（聘）用標準、選拔內容和方式，并實施更具人文關懷的職業生涯管理、薪酬管理與培訓開發制度。同時，以涉密人員績效管理為核心，科學實施績效評價，并充分發揮其輻射作用，為涉密人員薪酬調整、教育培訓、職務升降、激勵獎懲與交流退出等管理決策提供基本依據。

                                                                                                                                                                                                                                                             （原載于《保密工作》2018年第5期）